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這清楚地表明，亞馬遜更像是物流公司而非零售商，致力於以盡可能多的方法和盡可能高的效率來運送實體和數字商品。
對此我完全同意，但我不同意以下說法：
公開信清楚地表明，相比沃爾瑪這樣的傳統零售商，亞馬遜作為一家公司與標準石油或福特汽車這類公司的關係更大。
我的觀點在此：我不是說亞馬遜在本質上不是物流公司，而是說沃爾瑪在本質上也是物流公司，而非那類更加傳統的零售商。
好吧，你可能認為這種區別沒有多少值得討論的地方，但事實上這是亞馬遜、沃爾瑪和Zara三家公司的經濟事務基礎。與競爭對手相比，他們能更好地處理其業務的物流部分。這是他們在市場上的絕對優勢。
亞馬遜的故事廣為人知。對效率和成本的強烈關注意味著該公司能繼續提供比競爭對手更低的價格。我們這些消費者喜歡這一點，所以他們贏得了我們的生意。他們把藉此掙到的錢用來創造另一個良性循環，實現了更高的效率。在實際現金流方面，到目前為止這種關注為股東們帶來的收益寥寥，因為亞馬遜對這個方面投入瞭如此多的精力，以至於很少獲利，更別說發放股息了。
但不那麼廣為人知的是，沃爾瑪的絕對優勢在很大程度上也來源於此。他們是最先認識到銷售體系價值點的人（在山姆本人的領導下）。他們讓你知道你的商店正在售出什麼。不，不是已經售出了什麼，人人都能知道這一點，而是目前正在售出什麼。
如果顧客購買的商品被收銀台的電腦掃描（條形碼顯然對此至關重要），那麼你每時每刻都能知道有多少罐有機黑豆正在走出商店大門。這意味著如果你願意，你可以開始考慮是否應該從供應商那裡訂購更多貨物，或者安排下一輛貨車從倉庫開到那家門店。誰知道呢，或許克里奧爾烹飪風格在某個城鎮突然風靡一兩個星期，導致人們蜂擁購買秋葵。
實時了解這方面的資訊能幫助你讓那家門店再次顧客盈門。沃爾瑪的系統比這要復雜得多：主要的供應商與沃爾瑪的計算機系統聯網，這樣他們就能更加詳細地知道銷售情況，從而製定自己的生產計劃。
另外，沃爾瑪花費了大量的時間和精力來考慮貨物到門店的實際配送。他們試驗瞭如何才能最有效率地為貨車裝貨，也就是貨車本身的效率。把這些活動描述為物流而不是零售會更加恰當。所以，把沃爾瑪稱為本質上是一家物流公司，這是完全合理的說法。
Inditex和Zara的故事與亞馬遜幾乎相同。他們改變了時裝界的慣常做法，對產品物流的重視超過了其他任何方面。例如，現在大多數時裝連鎖企業在中國或其他遠東國家進行生產，而Zara仍然在很大程度上將生產放在歐洲，尤其是伊比利亞半島。不錯，直接成本確實更高，但交貨時間大大縮短。
如果你從中國進貨，你必須下大單，提前很長時間訂購（提前三個月並不罕見），需要30到45天才能到貨。如果你是按季銷售服裝的話，那麼這沒什麼大不了的。但當你賣光了某種流行的服裝後，你就真的賣光了。
而Zara的做法完全不同：他們可能會在一年裡推出多達1萬種不同的設計款式，每種只上架幾週時間。通過在商店附近生產服飾，如果某件產品熱銷，他們可以迅速補貨，我聽說只需要短短的10天。這實際上又是關於物流而非零售，也就是如何組織生產和分配過程以最大程度地提高時間效率而非成本效率。
不錯，我承認這說得有點過頭了。這三家公司顯然也都是零售商。但從經濟學角度而言，沃爾瑪、亞馬遜和Inditex在本質上是物流公司，他們的競爭和絕對優勢就來源於此。
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